（本文系真实案件；参考来源：环球网《中国高铁上演“二桃杀三士”，后被写入美国斯坦福大学案例》原创声明：图片均源自网络；人名均为化名；本文旨在宣扬人间正义、杜绝犯罪发生！）

“核心技术绝不可能完全转让，你们只能接受我们的条件！”

2004 年北京，在一场决定中国高铁命运的谈判桌上，西门子代表态度极其傲慢。

他们笃定中国求技心切，必然妥协。

德国西门子代表傲慢地漫天要价520亿，

中国铁道部却巧妙设下“二桃杀三士”的顶级阳谋。

第二天早晨，西门子团队连早餐都没吃完，就被德国总部集体炒了鱿鱼......

01

2004 年，中国经济在改革开放与入世的推动下飞速发展，

铁路运输却成为制约经济进一步提升的瓶颈。

民众对高效铁路出行的需求日益迫切，

而当时国内自主研发的 “中华之星” 等技术，

在试验阶段便暴露出众多严重问题，短期内难以实现商业化运营。

面对此困境，铁道部经多次研讨，做出了一项影响深远的决策：

搁置自主研发，引进国外先进技术。

这一决策背后，是利用中国庞大市场，吸引全球高铁巨头竞争，以低成本获取最大技术收益的战略规划。

同年 6 月 17 日，铁道部发布采购 140 列时速超 200 公里动车组的招标通知。

这一消息在全球高铁行业引发轰动，如此大规模的采购，

对德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工、加拿大庞巴迪等行业巨头而言，是不可多得的商机。

其中，技术领先的西门子对拿下订单信心十足。

然而他们并未察觉，铁道部已布下精妙棋局，

采用了被斯坦福大学列为教学案例的 “二桃杀三士” 策略......

02

招标文件规定，投标企业须在中国境内注册，且需有国外成熟技术伙伴支持，

同时明确技术转让、低价、使用中国品牌三项原则，为这场国际技术博弈拉开序幕。

巨头各怀心思，竞争格局初定

在这场高铁技术引进角逐中，四大国际巨头因自身实力、处境不同，表现出各异的态度。

西门子凭借在欧洲运营的 ICE 系列高铁及电气工程领域优势，掌握顶尖高铁技术，

如先进的转向车架和列车控制系统。

其通过情报了解到中国对自身技术的重视，在谈判中态度傲慢。

法国阿尔斯通虽拥有成熟的 TGV 高铁技术，

但因深陷与美国的巨额诉讼，财务状况堪忧。

若错失中国订单，公司可能面临破产重组，故而在谈判中采取灵活策略。

日本川崎重工作为日本新干线 “铁三角” 成员，在车身轻量化和转向架技术方面实力深厚。

然而近年来在国内市场竞争中优势渐失，急需开拓中国市场。

尽管中国所需的 200 公里时速技术对其而言属于二线技术，但仍对核心技术转让有所保留。

加拿大庞巴迪在四家企业中实力相对较弱，在高铁领域经验不足，

但在转向架技术与创新方面有独特之处。

且早在 20 世纪 90 年代，庞巴迪就与中国南车四方成立合资公司，在中国市场已占据一定先机。

各方都清楚，140 列动车组订单只是开端，

中国 “四纵四横” 铁路规划预示着未来高铁市场潜力巨大。

谁能在首轮竞争中胜出，谁就能在未来市场竞争中占据有利地位。

就在此时，铁道部指定南车四方和北车长客为仅有的两家技术引进国内企业，

这一消息打乱了国际巨头们的计划，四家企业争夺两个合作名额，

于是，一场激烈的较量就此拉开序幕，

各方为了各自的利益，悄无声息地展开了一场激烈的争夺战。

03

铁道部策略精妙，不仅实施 “二桃杀三士” 策略，还出台两项关键规定。

一是投标企业必须在中国境内注册，直接将国际巨头拒之门外，促使其寻求中国合作伙伴；

二是参与投标的中国企业需获得国外成熟技术企业支持，排除了国产动车组参与竞争。

这明确表明，铁道部旨在通过市场交换获取核心技术。

更为关键的是，铁道部仅选定南车四方和北车长客作为技术引进主体，

形成 “二对四” 的竞争格局，使中国在谈判中占据战略优势。

同时，设立 “技术转让实施评价” 考核环节，考核对象为中国企业，

外企若想中标，必须确保中方掌握核心技术，否则无法获得款项。

此外，还规定 “1 + 2 + 17” 合作模式，

每包 20 列动车组中，1 列原装进口，2 列散件进口国内组装，17 列国产化，

且国产化率需逐步提升至 70%。

6 月 17 日招标规则公布，投标截止日期为 7 月 28 日，留给国际巨头们的谈判时间仅 41 天。

在这紧迫的时间里，他们必须迅速抉择：

要么遵循中国规则参与竞争，要么放弃这个巨大的市场。

四家企业不得不投身于这场没有硝烟的争夺战，而铁道部则稳坐钓鱼台，静待鱼儿入网......

04

面对中国铁道部设定的严苛规则与紧迫时限，四大国际巨头迅速行动起来。

西门子起初的傲慢在现实面前碰壁，

为了能在中国市场分一杯羹，不得不放下身段，主动与南车四方和北车长客接触。

但在技术转让的关键问题上，西门子内部产生了严重分歧。

技术部门极力反对将核心技术毫无保留地转让给中国，担心这会削弱自身未来的竞争力；

而销售部门则看到了中国市场巨大的利益诱惑，主张妥协以拿下订单。

这种内部分裂使得西门子的谈判进程缓慢且艰难，每一项条款的讨论都陷入僵局。

法国阿尔斯通由于财务困境，谈判态度最为积极。

他们迅速组建了一支由高层领导带队的谈判团队，日夜兼程来到中国。

为了增加自身的竞争力，阿尔斯通不仅承诺以极低的价格出售动车组，

还表示愿意在技术转让方面给予最大程度的配合。

他们主动展示 TGV 技术的细节，甚至提出可以派遣顶尖技术专家常驻中国，帮助中方企业快速掌握技术。

日本川崎重工在权衡利弊后，决定在保证自身核心利益的前提下，有限度地转让技术。

他们与南车四方的谈判围绕着技术转让的范围和深度展开了多轮激烈交锋。

川崎重工试图通过技术分层的方式，将一些非关键技术打包转让，

而对关键的转向架核心技术则设置重重障碍。

南车四方则凭借着坚定的决心和对技术的深入理解，不断与川崎重工周旋，

要求其明确技术转让的具体内容和标准。

加拿大庞巴迪凭借在中国已有的合资基础，与南车四方的谈判相对顺利。

他们提出了一套结合自身创新技术与中国市场需求的合作方案，

强调在提高国产化率的同时，保证产品的质量和性能。

庞巴迪还承诺将与中方共同研发适合中国复杂地形和气候条件的动车组，

这一方案得到了南车四方的高度认可。

随着谈判的深入，铁道部密切关注着各方的进展。

对于技术转让实施评价环节，铁道部组织了专业的技术团队，

对中方企业与外企的合作情况进行严格监督。

05

随着第一批 140 列动车组订单的顺利交付和技术转让的完成，

中国高铁产业迎来了飞速发展的时期。

南车四方和北车长客在吸收国外先进技术的基础上，不断进行自主创新。

短短几年内，中国高铁的运营里程迅速增长，

“四纵四横” 铁路网逐步建成，高铁技术也实现了从引进到输出的华丽转身。

中国高铁凭借其安全、高效、舒适的特点，不仅极大地改善了国内的交通状况，还在国际市场上崭露头角。

中国高铁企业开始参与全球高铁项目的投标，与国际竞争对手展开正面较量。

曾经傲慢的西门子，如今不得不重新审视与中国的合作关系。

中国高铁企业在国际市场上的成功，不仅为国家赢得了荣誉，还带来了巨大的经济效益。

美国斯坦福大学将中国高铁技术引进这一案例写入教材，详细分析了中国如何巧妙运用市场优势，

通过 “二桃杀三士” 的策略，实现了技术的快速引进和产业的跨越式发展。

这一案例成为全球商业和经济学领域研究的经典，

向世界展示了中国在高铁产业发展中展现出的智慧和决心。

中国高铁的发展历程，也激励着更多中国企业在技术创新和国际竞争中勇往直前，

书写属于自己的辉煌篇章。